现在纺纱企业存在两种现象：一种是基于本钱重压，每年按百分比减人，而技术改造未能跟上。另一种是常常招不到人，细纱车间缺人开不齐车，尤其是节假日、高温季节，或不断增加运转操作工工作时间，从8小时增加至12小时，或以增加薪金为筹码，盲目扩台，最 高工资突破9000元/月。设施还是那个设施，但修理工却降低了，有的6人负责36台车，有时仅剩下4、5个人，工人工资增加了，但设施修理水平却没有提高，问题率、断头率增加，就只能以牺牲商品水平为代价。甚至部分企业缺人时，有用管理层替代工人的现象。这种恶性缺人不仅造成管理混乱，而且会使职员流失加剧。
当然，也有不少企业选用性能靠谱、智能化程度高，有自我诊断、自我监测功能的自动化设施来替代人工，且采用成效表明，尽管用工少却可以生产出高 档次、高附加值的商品。
设施稳定是基础
纺纱生产是劳动密集型产业，上世纪80年代七年级般万锭用工均在200~300人，虽然过去国产设施性能远不如目前，但老设施强调细致修理，强调设施状况，通过多用工、分解管理来保证设施运转水平。
近年来，技术进步大幅解放了劳动力，清梳联、自动络筒、自动换筒、自动运输设施等新型设施的推广采用工明显降低，加上细纱集体落纱长车推广，大定量、大牵伸、大条桶、大卷装、无包卷整体换桶、换粗纱等技术的密集运用，采用工水平一降再降。这是国内纺织现代化与世界接轨的势必趋势，但并不等于每一个工厂可以随意减人。
据知道，国内相当多的中小型纺纱企业还在采用上世纪八九十年代A字设施(估计这个比例占50%以上)，这些A字设施属于低档次设施，生产效率低，问题率高，修理频繁。之后进步的FA系列商品使用了变频器、显示屏、工控机等初步机电一体化技术，属于中等档次。市面上还存有很多非准则FA系列，甚至无型号设施，此类设施开始半年至一年问题较少，平稳2~3年后问题开始渐渐增加，假如此时降低修理工无异于杀鸡取卵。最 后就是近几年推出的高性能纺纱设施，新型清梳联、集体自动落纱细纱机、粗细络联、自动络筒机、自动运输装置等很多使用性能靠谱的器材，智能化程度高，修理便捷。
不少企业想花巨资进口设施，其中很大起因是其问题率低，即便采用3~5年后，只须按厂方说明书去维护也不会增加太多工作量。
操作优化重细则
除去设施原因，要综合调度企业资源，处置好节省用工和稳定职员的矛盾，使用柔性勉励手段，才能追求效益的最 大化，才能保障产量和水平的最 优化。
加大用工管理的细则化，操作项目可分离，例如挡车与换粗纱分离，使用集中换纱。细纱挡车与部分干净分离，扩大层次，减轻工作强度，也能适度扩大看台能力。综合上述手段，中支及以上品种的工作量可达到30~40台/人，也可合并，采用集落细纱机长车，保证在断头率、留头率首要条件下，集挡车、落纱于一岗，在维持挡车看台量不变条件下，取消落纱工种，提升操作工巡回速度，用“手扶刹车式踏板滑轮车”挡车，加快巡回速度，提升接头效率和接头水平，尤其对环锭纺及转杯纺长车扩大看台十分有效。
修理管理很重要
纺纱企业装备修理方法大致分为两类，一类是采取传统设施修理模式。保全工对设施进行巡检，做到平时的点检、按期点检和精密点检或者重点点检。做得更细的则是坚持“地区包干到队、责任包机到人、全天任何时段确保设施完好”的原则，“五包一挂”包干责任制，“五包”即包产量、包水平、包完好、包消耗、包安全，“一挂”指个人工作营业额直接与绩效工资挂钩。山东聊城冠星纺织集团仍然坚持传统设施大修方案，做到周期修理与状况修理并存互补。每年拓展设施运转操作比武，重奖革新人才，狠抓预防性修理，预防夜班问题，并通过提升专业技术职员水平，确保商品水平，成效非常不错。
另一类是采取精益化状况修理模式。纺织设施管理要有所为有所不为，引用国际先进管理模式，如TPM“全员生产修理”，实行精益化设施管理。所谓精益化设施管理，就是用精益思维、精益办法，追求无问题安全生产最 高境界，形成问题检修、按期检修、状况检修和主动检修融为一体的设施管理方法，打造以点检和问题剖析为核心的设施运行预警体系。这种修理模式是欧美发达国家早已推行的设施修理新模式，是基于设施本身有在线测试装置、人机对话、数字显示问题、远程监控，及配置的器材零部件安全、靠谱、耐用的基础上，完全可以引用点检与无问题状况融为一体的修理模式。通过改革传统大小平车，重点检修，减少保全保养用工本钱。无问题状况修理的核心是事先测试事后控制，是贯彻计划状况修理和随机状况修理相结合的修理管理模式。它不仅解决了过去设施反复频繁修理的资源浪费，还可达到减轻负担增效的目的，国内不少大型纺纱企业在精益化状况修理方面获得了成功经验。
以上两种修理模式不管使用哪一种，只须扎实推进都会有好的成效。用工是按“事”定人，是以满足商品水平为首要条件，假如先把用人指标压下来，势必会使原本该做的项目没有做到，最后可能由于商品得不到顾客认可影响企业的存活。
有的企业做得很扎实，不仅加大技术改造，针对重要工序、重要设施问题率高的部位追求零问题、零修理和价值流创造，强调对设施寿命周期的全过程管理。而且每年年初对上年设施、品种及管理状况进行论证，合适就适当减人，而不是设定需要达到多少用工指标。有的企业工作做的不够扎实，就要先把基础工作做好，不要一味减人，否则不仅达不到减人增效，甚至自断前程。
总之，只有较好的纺纱技术加上基础工作做扎实，做到台台车有人管，人人有职责，才能最 大限度地发挥设施效率与效能，才能降低用工。纺纱企业节省用工是一项系统工程，应同提升 效率、加大细则等多个方面结合，夯实管理、技术、设施等基础，才能得到有效保障。
